WYSPIAŃSKI CONSULTING - podnoszenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwami i projektami rozwojowymi


Idź do spisu treści

Budowanie strategii

Know how > Praktyczne poradniki

Najdobitniej od strony praktycznej przedstawił zarządzanie przez cele Lee Iacocca w swojej autobiografii. A oto jego opis systemu MBO (management by objectives).

STRATEGIA ???

Strategia jest definiowana bardzo różnie. Słowo strategia pochodzi ono od greckiego strategos, które jest zbitką wyrazów stratos i agein. Pojęcie stratos oznaczało armię rozłożoną obozem, zaś agein - przywództwo. Tak więc strategos oznaczało kogoś, kto przewodził wojsku i tworzył koncepcję działania na polu bitwy. Grecy uważali, że strateg to pozycja bardzo odpowiedzialna, gdyż takiej osobie powierzano losy obywateli w sytuacji zagrożenia. Z tego też powodu był wybierany publicznie i oczekiwano spełnienia rygorystycznych wymagań. Strateg powinien znać się dobrze na praktyce wojennej, umieć dowodzić żołnierzami w walce i mieć doświadczenie na każdym ze szczebli hierarchii woskowej. Dlatego też na strategów wybierano żołnierzy, którzy awansowali od pozycji szeregowca na stanowiska dowódcze. Poza aspektem militarnym Grecy wymagali od swoich strategów również umiejętności politycznych i pragmatyzmu. Oprócz szeroko rozumianych umiejętności kładziono również nacisk na pojęcie stawki w grze, dlatego strategami zostawali ludzie posiadający swoje rodziny w mieście-państwie.

Według Petera Druckera:
Każda organizacja w swym działaniu opiera się na teorii biznesu, tzn. zbiorze założeń dotyczących rodzaju działalności danej organizacji, jej celów, sposobu definiowania osiągniętych rezultatów, identyfikowania klientów oraz ich potrzeb. Założenia teorii biznesu wprowadza w życie strategia. Jej celem jest umożliwienie organizacji osiągnięcia zamierzo-nych rezultatów w nieprzewidywalnym środowisku. Inaczej mówiąc, strategia pozwala organizacji stanowczo wykorzystać szanse rynkowe, aby osiągnąć swoje cele. Strategia jest również testem dla teorii biznesu. Niepowodzenie strategii w osiągnięciu oczekiwanych rezultatów jest zwykle pierwszą, poważną wskazówką, że teoria ta wymaga ponownego przemyślenia i zweryfikowania. Rzeczywiście, to co kryje się pod pojęciem szansa może być zidentyfikowane jedynie wówczas, jeśli istnieje odpowiednia strategia.
Powyższe podejście w syntetycznej formie jest zaprezentowane na poniższym rysunku.

Wizja strategiczna
To wyobrażenie sytuacji organizacji, często intuicyjne i wolicjonalne, w jej odległej przyszłości. Za optymalną cezurę czasową przyjmuje się okres 5 lat, aczkolwiek w związku z coraz trudniej dającymi się przewidzieć zmianami w otoczeniu organizacji, skraca się ją do 3 lat.

Dominujący model działania
Czy też model biznesu odpowiada na pytanie jak zarabiamy pieniądze. „Modele biznesowe wcale nie są skomplikowane. Pokazują, jak działa firma. Dobry model biznesowy dostarcza odpowiedzi na pytania: kim są nasi klienci i co stanowi dla nich wartość? Wyjaśnia on podstawowe zagadnienia stojące przed każdym menedżerem - jak zarabiać pieniądze, na czym polega, leżąca u podstaw biznesu logika ekonomiczna, która tłumaczy, jak można dostarczyć klientom określoną wartość przy optymalnym dla firmy poziomie kosztów.

Rynki i produkty
Kwestia ta jest rozwinięciem fundamentu organizacji, jakim jest jej model biznesowy. Aby zbudować skuteczną strategię należy opracować optymalną macierz rynków i produktów, które będą ze sobą skorelowane, tak aby w optymalny sposób odpowiadać na zdefiniowane wcześniej potrzeby klientów.

POZIOMY STRATEGII
Przedsiębiorstwo może formułować swoją strategię na trzech poziomach organizacji:

• na poziomie przedsiębiorstwa – corparate strategy – kierunek działania, wyznaczony dla całej organizacji, określający, na jakich rynkach ta organizacja będzie operować
• na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej – business strategy – koncentruje się na sposobie, w jaki konkurowała na każdym z wybranych obszarów działania
• na poziomie funkcjonalnym - functional strategy - opracowana dla jednego obszaru funkcjonalnego:
- operacyjna
- marketingowa
- finansowa
- w zakresie HR
- w zakresie IT

JAK BUDUJEMY EFEKTYWNĄ STRATEGIĘ PRZEDSIĘBIORSTWA
Można spotkać wiele bardzo skomplikowanych modeli budowania strategii organizacji. Najbardziej syntetyczny, praktyczny i użyteczny model jest przedstawiony na rysunku poniżej.

I tak na proces budowy strategii składają się:

  • analiza otoczenia:

      - otoczenia makro – metody analizy: PEST, wielorakich możliwości i scenariuszowe (wśród nich: ekstrapolacja trendów, analiza         luki strategicznej, opinie ekspertów, m. scenariusze możliwych zdarzeń, symulacyjne, stanów otoczenia)
      - otoczenie mikro – konkurencyjne – analiza 5 sił M. E. Portera, profil ekonomiczny sektora, punktowa ocena atrakcyjności         sektora, mapa grup strategicznych, kluczowych czynników sukcesu
      - analiza odpowiedzialności wobec społeczeństwa

  • analiza wewnętrzna:

      - bilans strategiczny przedsiębiorstwa
      - analiza kluczowych czynników sukcesu
      - analiza łańcucha wartości
      - cykl życia produktu i technologii
      - metody portfelowe
      - cele i wartości kadry kierowniczej

  • ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa - analiza SWOT
  • definicja wariantów strategicznych i decyzje strategiczne
  • budowanie planu strategicznego w rozbiciu na poszczególne obszary funkcjonalne.


Powyżej zostały wymienione tylko wybrane metody analizy. Ich zakres i dobór narzędzi są każdorazowo uwarunkowane sytuacją i charakterem organizacji oraz jej pozycją w szeroko rozumianym środowisku. Nie należy również lekceważyć indywidualnych preferencji i dotychczasowych doświadczeń kadry zarządzającej, dokonującej wyboru zarówno metod jak i docelowych strategii.


Narzędzia analityczne

Strategiczna analiza środowiska organizacji:

  • analiza środowiska funkcjonalnego – PEST
  • analiza szans i zagrożeń
  • analiza profilu ekonomicznego sektora
  • analiza środowiska konkurencyjnego metodą pięciu sił Portera
  • zakres odpowiedzialności wobec społeczeństwa.


Analizę wewnętrzna organizacji:

  • zdefiniowanie mocnych i słabych stron organizacji
  • analizę profilu konkurencyjnego firmy
  • analizę łańcuch wartości organizacji M. E. Portera
  • analizę portfela z wykorzystaniem macierzy BCG
  • cele i wartości kadry kierowniczej – misja, cele i wartości.


METODY PRACY

Wariant A
Istotą dobrze opracowanej strategii jest możliwość wdrożenia jej w życie. Akademickie opasłe elaboraty, które z reguły lądują na półce, nie są celem. Dobra strategia jest żywym tworem, z którym utożsamia się kadra menedżerska najwyższego i średniego szczebla, jak również szerokie grono szeregowych pracowników organizacji. Takie podejście do budowania strategii działa silnie motywująco na zespół przy jej wdrażaniu. Aby osiągnąć tak postawiony cel należy dobrać metody pracy.

  • W myśl zasady, iż najbardziej kocha się własne dzieci, w pracę nad strategią angażujemy jak najszersze grono kadry kierowniczej, gdyż to właśnie oni mają największy wpływ na późniejsze efektywne wprowadzenie opracowanej strategii w życie. Im silniejsze będzie zaangażowanie tych osób w generowanie pomysłów, tym są większe szanse na ich wdrożenie.
  • Strategia jest opracowywana w czasie 2-3 dniowego wyjazdowego warsztatu, z aktywnym udziałem zewnętrznych moderatorów.
  • Główne metody pracy to moderowany brain storming oraz praca w grupach. Są to najbardziej efektywne metody działania. Pierwsza pozwala na wygenerowanie dużej liczby kreatywnych rozwiązań. Druga stymuluje integrację zespołu.
  • Prace odbywają się na planszach. Cząstkowe efekty pracy całego zespołu i poszczególnych grup są archiwizowane w postaci plansz.
  • Efektem końcowym warsztatu strategicznego jest raport, będący fotokopią wypracowanych w czasie warsztatu poszczególnych plansz. Na życzenie klienta może na tej podstawie może zostać opracowany syntetyczny jeden dokument.


Wariant B
Możliwym wariantem pracy nad strategią, dającym przyzwoite rezultaty, jest dyskusja w gronie kierowniczym i opracowywanie jej poszczególnych elementów etapami. Takie podejście wydłuża sam proces oraz nie stanowi silnego motywatora do działania dla managementu, nie zaangażowanego w pracę. Należy włożyć dodatkowy wysiłek w przekonanie do nowych kierunków pracowników, nie zaangażowanych w proces, co niepotrzebnie pochłania dodatkową energię i czas kierownictwa firmy.


Wariant C
Innym podejściem jest próba wypracowania samodzielnego opracowania strategii przez ścisłe kierownictwo firmy. Proces ten z reguły kończy się niepowodzeniem, gdyż menedżerowie, zaabsorbowani realizacją bieżących zadań nigdy nie mają dość czasu, aby poświęcić go myśleniu o przyszłości firmy. Działa tutaj mechanizm zajmowania się sprawami pilnymi, a co nie znaczy wcale ważnymi – doskonale znany praktykom zarządzania.

...................................................................................................................................................................

Strona główna | Oferta | Know how | O nas | Kontakt | Mapa witryny


Wróć do spisu treści | Wróć do menu głównego